30_150人のエンジニア組織拡大に伴う_アジャイル文化を醸成する役割と_取.pdf

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1. 30→150人のエンジニア組織拡大に伴う アジャイル文化を醸成する役割と 取り組みの変化 2025.2.28 Fri. サイボウズ x SmartHR アジャイル文化醸成への挑戦 ～ 実践と学び ～ 長田 翔 SmartHR 技術統括本部 タレントマネジメントプロダクト開発本部 タレントマネジメント開発 2部 マネージャー
2. • shooen（しょーえん） • SmartHRにてエンジニアリングマネージャー 兼アジャイルコーチ • バックエンドエンジニア →プレイングマネージャー →マ ネージャー • アジャイルコーチチームの PO
3. 文化を醸成していく役割と やることの変化
4. 2020年4月頃「アジャイル推進室 」立ち上げ 当時の開発組織の状況 • 6~7チーム • プロダクトエンジニア 30名強 • 事業領域は労務領域のみ SmartHRにアジャイル推進室（仮）を立ち上げました - SmartHR Tech Blog
5. 「アジャイル推進室 」が取り組んできたこと • アジャイル /スクラムに関する知識のインプット • スクラムマスターとしてのスキルや考え方のイネイ ブリング • 社内アジャイルコミュニティの運営
6. 2023年9月「アジャイルコーチングユニット 」発足 当時の開発組織の状況 • 約20チーム • プロダクトエンジニア約 110名 • 事業領域は労務、 タレントマネジメント、基盤 /プラットフォーム アジャイルコーチングユニットを立ち上げ（て）ま した - SmartHR Tech Blog
7. 2023年9月「アジャイルコーチングユニット 」発足 背景 • チーム間連携の課題 • アジャイル /スクラムの理解度が相対的に低下 • 仮説検証サイクルがうまく回らなくなってきた
8. 「アジャイルコーチングユニット 」がやってきたこと • 専任スクラムマスター活動 • 既存コンテンツのアップデート • 仮説検証サイクルアセスメント＆フィードバック
9. 大きくは変わらなかった
10. なぜか • スクラムマスターの育成が組織拡大のスピードに追い ついていない • あくまで “チーム” にフォーカスした取り組み • リソースの限界（ 2024年末まで私含めて 2名）
11. なので • アジャイルコーチ ポジション設立 • アジャイルコーチ 採用 • “チーム” の変革から “組織” の変革へシフト 「日本の働き方を変えたい」SmartHRにジョインした アジャイルコーチ、和田圭介さんに迫る - SmartHR Tech Blog
12. “チーム” の変革から “組織” の変革へシフト • CxO, VPの巻き込み • 各領域のリーダー層の巻き込み • 小さく始める（パイロット領域の選定）
13. 学び • フォアキャストではなくバックキャストのアプローチ ◦ 見えている課題に目を向けるだけでなく、 ありたい姿 を描き そこから逆算してやることを決めていく ◦ プロダクトや組織の 戦略にアライン する ◦ ポジティブなアプローチ
14. まとめ • 組織の規模や課題に応じて体制やスコープを変える • スコープに応じたリーダー層を巻き込む • 小さく始める＆ポジティブなアプローチ
15. 今後の展望 • 組織運営の仕組み（ハード） だけでなく、そこにいる人たち のマインドセット（ソフト） にもアプローチ • パイロット領域の取り組みを横展開していく • AI活用を促進する仕組みづくり ◦ AIが変えるソフトウェア開発　〜未来のアジャイルチームとは？〜 - connpass 3/14(金) 19:00~ @SmartHR 8Fスペース
16. ご清聴ありがとうございました